BLOG ČLANCI

Uvod

Na konferenciji „Hotelska kuća 2015“ autori R. Pindžo at al su izneli interesantna zapažanja o rezultatima istraživanja načina i izvora finansiranja kapitalnih investicija u hotelijerstvu u Srbiji. Istraživanje koje je rađeno u okviru projekta „Unapređenje konkurentnosti Srbije u procesu pristupanja Evropskoj uniji“ koji je finansirala Vlada Republike Srbije. Za potrebe ovog rada ukratko ćemo ponoviti zapažanja autora (naglašavanje delova teksta je vršio autor ovog članka).

"H1: Kapitalne investicije u industriji hotelijerstva, turizma i ugostiteljstva predstavljaju najčešći vid investicija u okviru investicione politike kompanija.
H2: Preduzeća prilikom finansiranja investicija su najpre okrenuta interno generisanim izvorima, pa zatim ka eksternim i to bankarskim kreditima.
H3: Preduzeća u Srbiji u industriji hotelijerstva, turizma i ugostiteljstva kao jednu od najvećih prepreka prilikom eksternog finansiranja vide restriktivnu politiku banaka.“  (Pindžo at al, str. 15.)"

Autori su dalje izneli podatak da je 60% od ispitanih 30 hotelskih preduzeća „izjavilo da je najčešći tip investicija u poslednjih 12 meseci ulaganje u proširenje postojećih kapaciteta“ (Pindžo at al, str. 19).

U finansiranju kapitalnih investicija svi ispitanici su potvrdili da se prvo oslanjaju na interne izvore kapitala pa tek onda eksterne, što bi i bio očekivani odgovor. Međutim, ono što je vrlo karakteristično, u izboru eksternih izvora finansiranja svi ispitanici su koristili samo bankarski kredit i lizing dok niko nije koristio druge moguće eksterne izvore kapitala kao što su, investicioni kapital u formi dokapitalizacije (izdavanje novih akcija ili privatni plasman) ili zajedničkog ulaganja, mezzanin ili drugih oblika hibridnog kapitala, obveznice ili drugi izvori dužničkog kapitala (Pindžo at al, str. 20).

Oslanjanje isključivo na bankarske/dužničke izvore finansiranja ima svoje „prirodne“ granice u optimalnoj strukturi kapitala projekta ili samog hotelskog preduzeća. Ukoliko se optimalna struktura kapitala naruši na štetu sopstvenog kapitala, u slučaju i manjih negativnih oscilacija u poslovanju projekat ili preduzeće mogu postati nelikvidna i/ili nesolventa a vremenom mogu otići u stečaj. S druge strane, brzo rastuća i ambiciozna preduzeća bi se morala oslanjati i na neke druge eksterne izvore kapitala radi ispunjenja svojih planova i ambicija i rasta i razvoja na domaćem i/ili stranim tržištima.

Kapitalne investicije u hotelijerstvu

Generalno, postoje 3 vrste kapitalnih investicija u hotelijerstvu:

• izgradnja novih kapaciteta
• rekonstrukcija ili renoviranje postojećih kapaciteta i
• akvizicija (kupovina) novih kapaciteta.

Radi izbegavanja nepotrebnih dupliranja, razmatraćemo samo faze i dokumentaciju uobičajene za izgradnju novih hotelskih kapaciteta. Iste metode, analize ili sugestije se, sa malim varijacijama mogu koristiti i u druga dva slučaja kapitalnih investicija u hotelijerstvu te ih iz tog razloga nećemo razmatrati.
Naš prilaz ovom problemu je praktičan – koju dokumentaciju bi hotelska kuća/investitor trebalo da pripremi za uspešno za uspošno obezbeđenje potrebnih finansijskih sredstava i zatvaranje finansijske konstrukcije izgradnje turističkog objekta kao što je to hotel. To je ujedno način i metodologija koju bi smo mi kao konsultantska kuća primenjivali prilikom savetovanja klijenta u raznim fazama zatvaranja finansijske konstrukcije izgradnje hotela.

Faze i dokumentacija

Izgradnji hotelskih kapaciteta prethode pojedine faze u kojima hotelijer i/ili njegovi konsultanti pripremaju odgovarajuću dokumentaciju kako bi pomerali ceo proces napred, iz jedne faze u drugu.

Ovako sproveden postupak povećava izvesnost uspešnog zatvaranja finansijske konstrukcije projekta jer uzima u obzir ne samo troškove izgradnje nego i troškove otvaranja hotela, novčane tokove tokom stabilizacionog perioda poslovanja kao i tokom stabilnog toka poslovanja.

Istraživanje tržišta

Izgradnja svakog novog turističkog objekta započinje istraživanjem tržišta. Istraživanje može biti formalno ili neformalno, urađeno od strane eksternih konsultanata ili od strane stručnih službi hotelskog preduzeća-investitora. Može biti i kombinacija obe metode, gde se pojedini delovi istraživanja tržišta poveravaju spoljnim profesionalnim konsultantima a deo se radi u okviru samog hotelskog preduzeća. Angažovanje spoljnih konsultanata se naročito preporučuje kada preduzeće želi da nastupi na novim tržištima i da gradi van svojih tradicionalnih tržišta delovanja. Vrlo važna faza i mora se uraditi sa dužnom pažnjom jer se na izveštaju o istraživanju tržišta gradi celokupna kasnije dokumentacija.

Studija istraživanja tržišta bi trebalo da utvrdi koje usluge tržište traži, kakve su cene tih usluga, kakvi su kratkoročni i dugoročni trendovi i ukusi i želje potrošača i šta bi novi hotel trebalo i mogao da ponudi. Studija mora da uzme u obzir i šta konkurencija radi ili planira, kakav uticaj na projekat mogu da imaju druge investicije u bližoj ili daljoj budućnosti kao što su izgradnja puteva i druge infrastrukture, otvaranje novih kongresnih, šoping ili kulturnih centara na ciljnom tržištu, izgradnja objekata za odmor i rekreaciju i slično. Takođe se mora uzeti u obzir i neki srednjoročni i dugoročni makroekonomski pokazatelji i trendovi kao što su demografska kretanja, migracije, ekonomski rast, socijalne promene, inflacija, politička kretanja i tendencije.

Studija o istraživanju tržišta se ponekad meša sa studijom izvodljivosti što je po našem mišljenju pogrešno. Ona se može poistovetiti sa prethodnom studijom izvodljivosti jer studija izvodljivosti ima drugačiji sadržaj, što ćemo videti dalje u ovom tekstu.

Građevinska dokumentacija

Istraživanje tržišta i prethodna studija izvodljivosti će opredeliti u kakav objekat bi preduzeće trebalo – veličina, kategorija, vrsta hotelske ponude i slično. To su podaci koji opredeljuju izradu građevine i sve druge projektne dokumentacije. Zaključak ukazuje da će preduzeće graditi veći turistički objekat koji će delom finansirati iz sopstvenih sredstava većinom tuđim sredstvima, bankarskim kreditima ali i investicionim kapitalom i drugim izvorima finansiranja.
U građevinsku dokumentaciju spadaju:

• Informacija o lokaciji
• Idejni i detaljni projekat
• Predmer i predračun
• Građevinska dozvola

Postojanje arhitektonsko-građevinske projektne dokumentacije je neophodno potrebno za dalje tokove zatvaranja finansijske konstrukcije Projekta. Ona je važna za procenu:

• građevinskih troškova
• potrebe za kapitalom i njegova struktura (izvori finansiranja)
• ekonomske održivosti i finansijske isplativosti projekta
• projekcija finansijskih tokova (prihoda, rashoda itd) ne samo tokom izgradnje nego i tokom ekonomske eksploatacija projekta davanjem hotelsko-ugostiteljskih, turističkih i drugih usluga.

Na bazi ove dokumentacije se pripremaju studije izvodljivosti i vrše sve dodatne analize. Bez ove dokumentacije je mnogo teže ali ne i neizvodljivo da se zatvori finansijska konstrukcija projekta:

•  banke neće odobriti kreditna sredstva za izgradnju (tj. za građevinske radove) bez postojanja ove projektne dokumentacije, kredit je najjeftiniji izvor finansiranja,
• neki investicioni fondovi ulaze u sufinansiranje investicionih projekata u pre-građevinskoj fazi, ali ti su fondovi mnogo ređi i njihov kapital je skuplji  što umanjuje zaradu promotera projekta. Pored toga, to se uglavnom dešava na projektima u velikim evropskim poslovnim centrima kao što su London, Pariz, Beč itd., nismo sigurni da bi to bilo ostvarivo u Srbiji ili Crnoj Gori.

Studija isplativosti

Izgradnja hotela je građevinski i finansijski kompleksan projekat čiji će uspeh značajno zavisiti od uspešnog planiranja i koordinacije u pre-građevinskoj a naravno, kasnije i u građevinskoj fazi. Studija isplativosti (studija opravdanosti, fizibiliti studija) je kamen temeljac rada na zatvaranju finansijske konstrukcije. Radi se kada su poznati detalji projekta, na osnovu ranije napravljenih analiza i dokumentacije kao što su prethodna studija opravdanosti i predmer i predračun troškova budućeg projekta. Ukoliko budući projekat ima više profitnih centara–na primer izgradnja hotela, stambenih jedinica i marine, smatramo da je bolje uraditi 3 odvojene studije isplativosti za svaki profitni centar jer svaka od tih celina od njih ima posebne karakteristike, načine generisanja prihoda, rashoda i slično. Sve 3 studije isplativosti mogu biti sadržane u jednom ili u 3 posebna dokumenta, bitno je da čine jednu povezanu celinu. Za veće ili kompleksnije projekte, najveći broj finansijskih institucija zahteva postojanje studije isplativosti projekta pripremljene od strane nezavisne konsultantske kuće kao što su HVS, Horwath ili PKF. Nema smetnji da se za manje hotelske projekte koriste i lokalni konsultanti.

Sadržina studije isplativosti

Verovatni sadržaj studije isplativosti projekta bi bio:

• OPIS PROJEKTA I SVRHA INVESTIRANJA
• Faze izgradnje projekta
• Budući model poslovanja
• Brendiranje hotela
• Posebni profitni centri i njihova uloga u okviru projekta i kao nezavisnih profitnih centara-golf, marina, stambene jedinice itd – plan i strategija prodaje,
• Ciljni potencijalni korisnici usluga ili kupci stambenih jedinica
• ANALIZA RAZVOJNIH MOGUĆNOSTI I SPOSOBNOSTI INVESTITORA
• ANALIZA TRŽIŠTA
• TEHNIČKO - TEHNOLOŠKE OSOBINE PROJEKTA
• ANALIZE LOKACIJE
• EKONOMSKO - FINANSIJSKA ANALIZA
• Obim i struktura investicionih ulaganja,
• Operativne poslovna politika
• Izvora finansiranja, struktura kapitala,
• Obračuna potrebnih obrtnih sredstava, projekcija gotovinskih tokova (budžetiranje)
• Dinamičkog plan bilansa uspeha 
• Obračuna troškova usluga i formiranje ukupnog prihoda 
• Finansijskog modela investicione izgradnje
• Ocene rizika projekta
• INVESTICIONA OCENA PROJEKTA
• Analiza profitabilnosti i isplativosti  ulaganja-
• neto sadašnja vrednost (NPV),
• period povratka,
• interna stopa rentabilnosti (IRR),
• Prelomna tačka profitabilnosti (break evan analysis)
• Linearna regresija i standardna devijacija ulaganja
• ANALIZA OSETLJIVOSTI (sensitivity analysis)
• ANALIZA POSLOVANJA HOTELA
• Početak obavljanja poslovnih aktivnosti
• Opis usluga
• Plan ljudskih resursa
• Planirani troškovi
• Direktni troškovi
• Fiksni troškovi
• Investicioni troškovi
• Formiranje ukupnog prihoda
• Obračun potrebnih obrtnih sredstava
• Analize specifične za hotelsku industriju-iskorišćenost kapaciteta, dnevna cena sobe (ADR), RevPAR, TrevPAR, GOPPAR itd.
• Plan otplate kredita
• Projekcija bilansa uspeha
• Novčani tokovi projekta
• Ekonomski tok projekta
• Druge relevantne stavke

Brendiranje hotela

Jedna od značajnih stavki u studiji izvodljivosti je pitanje brendiranja i načina funkcionisanja hotela. Ukoliko vlasnik budućeg hotela želi da bude povezan sa ili da koristi određeni brend kao što su Hilton, HolidayInn, Starwood itd, to generalno može da učini na 3 načina-ugovorom o franšizi, ugovorom o lizingu i ugovorom o menadžmentu. Ovo pitanje bi trebalo razmotriti što ranije, još tokom pripreme prethodne studije i idejnog projekta hotela jer u zavisnosti od izbora ugovora, izabrani brend ima svoje zahteve kako u pogledu dizajna tako i u pogledu opremanja hotela. Rano razumevanje i rad na ispunjenju tih zahteva ili standarda štedi nepotrebne troškove kasnije.

U ovoj fazi bi trebalo da se odluči o poslovnom modelu funkcionisanja budućeg hotelskog objekta. Generalno, postoje 3 koncepta funkcionisanja-hotelski, kondominijumski i mešoviti.

Hotelski koncept-finansiranje izgradnje hotela radi bavljenja hotelskom i ugostiteljskom delatnošću, direktno ili preko hotelskog operatera. To je klasičan model poslovanja, vrlo zastupljen u Srbiji i kod starijih ili manjih novoizgrađenih hotela na crnogorskoj i hrvatskoj obali.

Kondominijum koncept-bi podrazumevao prodaju hotelskih jedinica kao stambene jedinice pojedinačnim malim investitorima-hotelske sobe, vile i druge stambene jedinice u sastavu hotelskog kompleksa. Prodavac bi davao usluge održavanja i iznajmljivanja prodatih jedinica samostalno ili preko hotelskog operatera uz zadržavanje u vlasništvu neke imovine kao što je marina, restorani i barovi, maloprodajni objekti itd (core assets). To je koncept koji je, na primer, usvojio Porto Montenegro. Prema rečima njihovog finansijskog direktora Roberta Craiga, vlasnici Porta, ITHRA Dubai, nemaju nameru da nikada da prodaju core assets ali će da rasprodaju sve stambene jedinice. PM smatra da je budućnost u kondominijum naseljima u kojima će oni samo da vrše „hotelske“ usluge za vlasnike apartmana. Planiraju da izgrade ukupno oko 1.000 apartmana. Grade blok po blok a ne zgradu po zgradu i stavljaju na prodaju. U hotelu Regent, neki apartmani za prodaju su „brendirani“, i prodati a neki su zadržani kao klasične hotelske sobe. Slična situacija je sa „Chedi“ hotelom i rezidencijama u Portonovi kompleksu.

Mešoviti koncept – podrazumeva prodaja prodaju nekih ali ne svih rezidencija i pružanje kupcima usluge redovnog i vanrednog održavanja njihovih rezidencija ali i iznajmljivanje istih za račun i u ime vlasnika tih rezidencija i obavljanje uobičajene hotelsko-ugostiteljske delatnosti koristeći preostalu imovinu (Hotel, neprodate stambene jedinice, marina, maloprodaja, itd).

U okviru oba koncepta bi trebalo razmisliti o „brendiranju“ nekih ili svih rezidencija, na sličan način koji je uradila „Luštica“ sa „Chedi Residences“ ili Porto Montenegro sa „Regent Residences“. Ili, Arqaam Capital Dubai i Four Seasons su sklopili ugovor vredan preko €100 miliona o izgradnji luksuznog letovališta u Brizenicama na Hvaru sa hotelom od 120 soba i 100 luksuznih brendiranih vila. Brendiranje je sve popularniji koncept u svetu i njime se bavi sve veći broj velikih hotelskih i drugih brendova.

Ono što je važnije, primenom ovog koncepta lakše se zatvara finansijska konstrukcija finansiranja izgradnje hotelskog projekta. Projekat je manje rizičan za svakoga učesnika u njemu (hotelsko preduzeće, banke i/ili druge investitore), povratak  uloženog kapital je brži, postoji celogodišnji novčani prihod od održavanja stambenih jedinica, postoji prihod od iznajmljivanja rezidencija trećim licima („rental pool“) koji se obično deli u proporciji 60%:40% a naravno, svi posetioci koriste ugostiteljske i druge usluge u samom hotelu (restorani, zabava, kazino, sportske i slične usluge itd). Ukoliko su stambene jedinice brendirane, one na tržištu ostvaruju 15-40% veću cenu od nebrendiranih, u zavisnosti od brenda koji se usvoji i drugih uslova.

Osim što se primenjuje na hrvatskoj i crnogorskoj obali, kondo ili mešoviti koncept se primenjuje i na Kopaoniku, u startu ili naknadno, nakon izgradnje. MK Mountain Resort je, na primer, rasprodao sve apartmane u „Konacima“ tako da je ovaj objekat sa hotelskog prešao na kondo način poslovanja. U Hotelu „Grand“ su prodati neki apartmani tako da ovaj hotel funkcioniše po mešovitom kondo konceptu.

Finansijska dokumentacija

Uobičajena polazna tačka u pripremi finansijske dokumentacije je već urađena studija ispativosti ili istraživanje tržišta hotelskih usluga na relevantnom geografskom području. Za uspešno finansiranje novog projekta izuzetno je važno razumeti i analizirati sve njegove aspekte i u svim fazama-od kupovine lokacije za izgradnju, preko same izgradnje do utvrđivanja troškova otvaranja hotela, operativnih prihoda i rashoda tokom stabilizacionog perioda kao i tokom perioda stabilnog poslovanja, jer su svi važni za utvrđivanje sposobnosti otplate uzetih kredita i prinosa na uloženi investicioni kapital.

Strukturu, izvore i visinu potrebnog kapitala za završetak projekta će diktirati način njegove izgradnje. Tipična dokumentacija za ovakvu vrstu finansiranja bi bila sledeća:

• Teaser-kraći dokumenat za slanje investitorima
• Offering memorandum za investicioni kapital
• Indikativni uslovi finansiranja sa biznis planom za dužnički kapital (banke)
• Ugovor o čuvanje poslovne tajne
• Due diligence lista sa dokumentacijom 

Uobičajeno je da ovu dokumentaciju priprema finansijski konsultant koji će kasnije vršiti i marketing projekta investitorima i bankama. 

Finansijsko modeliranje

Jedan od najvažnijih delova pripreme finansijskog dela Projekta je njegovo finansijsko modeliranje koje će se sastojati iz:

1. Finansijske pretpostavke budućeg projekta tokom perioda kreditiranja,

• Vremenska linija događaja u funkciji njihovog finansiranja
• Troškovi izgradnje (građevinski i drugi troškovi)
• S-krivulja
• Ekonomske pretpostavke projekta (inflacija, kamatne stope, kurs i kursni rizici itd) i njihova korelacija sa prihodima, rashodima i drugim relevantnim finansijskim parametrima
• Prihodi po godinama i kraćim periodima i izvorima
• Rashodi (po godinama i kraćim periodima)

2. Porezi, poreski kredit i amortizacija
3. Način finansiranja projekta, cena i struktura kapitala projekta -funkcija finansijskog modela u korelaciji sa gotovinskim tokovima i planom otplate kredita
4. Kredit-pretpostavke, troškovi, struktura, način otplate itd
5. Relevantne analize projekta sa akcentom na analize profitabilnosti i novčanih tokova relevantnih za zatvaranje konstrukcije finansiranja Projekta

• Gotovinski tokovi koji se mogu koristiti za otplatu kredita-izvori prihoda u funkciji otplate kredita u vremenu i iznosima (dinamički model)-koeficijent sposobnosti otplate duga (DSCR), koeficijent sposobnosti izmirenja kamate (ICR), koeficijent sposobnost izmirenja finansijskih obaveza tokom trajanja projekta (PLCR) i druge analize, 
• Budžetiranje sa analizom senzitivnosti i analizom prelomne tačke profitabilnosti poslovanja,
• ROE, ROI, ROA, IRR, Monte Carlo analiza,
• Provera modela korišćenjem finansijske statistike (verovatnoća, regresiona i korelaciona analiza), period otplate,
• Ostali parametri (koeficijenti, racija) i statistika koja se koristi u finansiranju projekata,
• Bilans stanja i uspeha i novčani tokovi po godinama

Struktura i izvori kapitala

Potražnja i konkurencija za kapitalom za izgradnju novih hotelskih projekata je ogromna i oštra. Na primer, u Crnoj Gori mnogi projekti godinama ne mogu da zatvore finansijske konstrukcije i krenu u izgradnju osim ako iza projekta ne stoje značajni investitori sa iskustvom i poverenjem-Peter Monk i porodica Rotšild (Porto Montenegro), Azerbejdžanska državna naftna kompanija SOCAR (Portonovi), Luštica Bay (Egipatski Oraskom) ili Lazure (ruski milioner Genadij Borisov).

Naročiti problem sa zatvaranjem finansijske konstrukcije imaju ogromni projekti ili luksuzni projekti čije se predračunske cene kreću preko €100 miliona. Manji projekti ili projekti srednjeg nivoa luksuza imaju veću šansu da nađu neophodna finansijska sredstva i da projekte uspešno realizuju

Naravno, finansijska kriza 2008-2015 je znatno uticala na nemogućnost finansiranja mnogih projekata. Ova situacija je počela da se menja već u 2015. godini iz više razloga:

• Svet izlazi iz krize i dolazi do povećanja investicija svuda
• Banke su spremne da finansiraju projekta koje su odbijali da finansiraju ranijih godina
• Islamski fundamentalizam, politička i bezbednosna nesigurnost u većem broju mediteranskih turističkih zemalja (Turska, Maroko, Tunis itd) su preusmerile turiste na sigurnije evropske destinacije tako da je ponovo poraslo interesovanje za Crnu Goru, što je uticalo na oporavak ovog tržišta
• Ekonomski rast u Srbiji je oživeo građevinsku industriju a potražnja za hotelskim kapacitetima je sve veća.

Hotelijer ima dve mogućnosti, da sam finansira izgradnju jednog ili više projekata istovremeno, pod uslovom da ima kapacitet za to i da time optereti svoje bilanse velikim rizikom uspešnosti takvih projekata ili da rizik podeli sa drugim investitorima na svakom projektu time što će projekte izolovati (ograditi, hedžirati) od finansijske odgovornosti matične kompanije. Pored sopstvenog kapitala, na raspolaganju su mu sledeći finansijski instrumenti:

• investicioni kapital – dokapitalizacija, zajedničko ulaganje, privatni plasman, izdavanje akcija na berzi (Z. Mitić-„Projektno finansiranje nekretnina…“)
• mezzanine i druge vrste hibridnog kapitala
• obveznice i privatni dužnički kapital (fondovi dužničkog kapitala)
• bankarski kredit

Dalje analize investicionog projekta će pokazati optimalnu strukturu njegovog kapitala sa stanovišta njegove cene i rizika. Uglavnom, mogući izvori kapitala bi bili:

• Zapadni investicioni i hedž fondovi
• Kineski institucionalni investitori
• Arapski državni i drugi fondovi i investitori
• Ostali-hotelske organizacije koje ponekad postaju manjinski partner (10%) kako bi osigurali mandat za upravljanje hotelom
• Komercijalne banke
• Domaće štediše koje u komercijalnim bankama drže preko €10 milijardi; sigurni smo da bi štediše mogli da postanu i sufinansijeri u projektima investicione izgradnje hotela, ukoliko im se ponude adekvatni prinosi koji odgovaraju preuzetim rizicima (vidi više o tome Z. Mitić -„Projektno finansiranje nekretnina posle finansijske krize“).

Kredit

Postoje nekoliko vrste kredita i izbor će zavisiti od sposobnosti projekta da otplaćuje uzete kredite i ponuda koje hotelijer dobije u pogledu cene kapitala (kamatne stope) i drugih uslova kreditiranja:

• Građevinski kredit-kratkoročni, 2-3 godine najviše, otplaćuje se novim kreditom koji se uzima po završetku građevinskih radova–kredit za premošćavanje, mini permanentan kredit ili permanentan kredit; najviši rizik i najskuplji kredit, varijabilna kamatna stopa;
• Mini permanentan kredit-kratkoročni 1-3 godine za otplatu građevinskog kredita i finansiranje poslovanja hotela tokom stabilizacionih godina poslovanja, kamatna stopa niža nego kod građevinskog kredita, može biti fiksna ili varijabilna;
• Permanentni kredit-za otplatu prethodnih zaduživanja i za finansiranje tokom stabilnog perioda poslovanja, od 3. godine poslovanja nadalje. Može da se uzme na, recimo, 20 godina sa periodom otplate od 10 godina ili slično. Manje riskantan od mini permanentnog kredita, kamatna stopa je niža, najčešće varijabilna;
• Jedinstveni kredit na recimo 12 godina sa periodom počeka od 2 godine tokom perioda izgradnje, kamatna stopa fiksna ili varijabilna.

Analize projekta ali i raspoloživost različitih ponuda finansijskih proizvoda na tržištu će opredeliti za koja će se rešenja hotelijer opredeliti.

Marketing i prezentacije projekta investitorima i bankama

Ključ za uspešne razgovore sa investitorima i bankama je prezentacija finansijske konstrukcije projekta koji ima odlične finansijske potencijale i nizak investicioni rizik. To mora da bude prezentirano finansijskim institucijama na visoko profesionalan način tako da se ponuda izdvaja od mnogih drugih aplikacija za finansiranje te institucije dobijaju od drugih investitora.
Lični kontakti sa finansijskim institucijama su takođe važni i obraćanje pravoj osobi u pravoj instituciji znatno povećava šanse da aplikacija za finansiranje dobije neophodnu pažnju. Sam dokumenat koji se podnosi finansijskoj instituciji mora da bude dobro i profesionalno pripremljen, kompletiran i da sadrži sve one elemente koji su potrebni, recimo banci, da isti razmotri i donese odluku o finansiranju.

Definisanje strategija u odnosu na investitore

Hotelijer bi morao da definiše strategiju nastupa prema suinvestitorima i svoje prioritete koje želi da ostvari. Na primer:

• Prioritet 1-zatvoriti finansijsku konstrukciju projekta po strukturi (investicioni, hibridni ili dužnički kapital) i u iznosu u skladu sa unapred pripremljenim investicionim planom,
• Prioritet 2-obezbediti najjeftinija eksterna sredstva za finansiranje projekta,
•  Prioritet 3-u pregovorima sa nebankarskim izvorima finansiranja kao osnov koristiti prinos na njihov uloženi kapital (ROE) pa tek na osnovu toga određivati uzajamne udele u projektu a ne obrnuto,
• Prioritet 4-nastojati da zadrži dominantu ulogu u projektu kao suvlasnik, suinvestitor, operater itd.

Marketinški koraci

• Priprema liste potencijalnih investitora
• Kontakti i prezentacija projekta investitorima
• Organizacija i rukovođenje due diligence procesom od strane investitora
• Prikupljanje i ocena ponuda
• Definisanje strategije pregovora sa izabranim investitorima
• Kontakti i prezentacije bankama, pregovori

Zatvaranje finansijske konstrukcije projekta

Zatvaranje finansijske konstrukcije projekta je kruna uspešnosti svih prethodno preduzetih radnji i kreirane dokumentacije. Za manje ili srednje projekte ceo proces može lako da traje do 2 godine a za veće projekte i duže od tog roka. Ono što smo želeli da ukažemo je da je izgradnja hotela kompleksan poduhvat i da zahteva mnogobrojna istraživanja i studiozne analize u cilju obezbeđenja finansijskih sredstava za njegovu izgradnju ali i za njegovo uspešno funkcionisanje nakon izgradnje. Sigurni smo, a praksa to stalno dokazuje, da postupak obezbeđenja finansijskih sredstava koji smo gore opisali znatno povećava šanse za uspeh.

Za dalji finansijski uspeh projekta, od izuzetne je važnosti adekvano upravljanje izvorima finansiranja i troškovima izgradnje objekta (sources and uses of funds), odnosno, finansijski menadžent projekta.